D'après les clauses du contrat de joint-venture signé par les deux parties, Wahaha s'engage à « ne pas pratiquer n'importe quelle activité de production et d'exploitation susceptible d'entrer en concurrence avec les affaires de la joint-venture », alors que Danone s'engage de son côté à « ne pas nuire aux intérêts de la joint-venture ». Et c'est justement ces deux clauses-là qui provoquent actuellement de tels troubles et remous.

Vu de la situation des deux parties plaignante et plaidante lors des audiences tenues dans plusieurs tribunaux chinois pour juger cette affaire, la principale pliante portée par Danone contre Wahaha c'est que celui-ci manque à ses engagements et viole le contrat en menant une concurrence inter-métier avec la joint-venture. Wahaha réplique que les sociétés à capitaux mixtes qu'il a établi suite à ses investissements dans la joint-venture ne pratiquent aucunement d'activités de production et d'exploitation, alors que « les sociétés qui ne dépendent pas de la joint-venture ont été établies pour s'occuper de la sous-traitance des affaires de la joint-venture, que leur établissement a été approuvé par Danone qui était parfaitement au courant de l'affaire, c'est pourquoi il n'existe pas de ‘concurrence inter-métier avec la joint-venture' ».

Lors de la consommation du « mariage » Danone-Wahaha, ce dernier a sous sa dépendance dix filiales et Danone n'en a choisi que quatre pour faire partie de la joint-venture, tandis que les six autres ont été rejetées, mais elles ont conclu séparément avec la joint-venture un accord de sous-traitance. C'est pourquoi dès le début, il est apparu une situation objective de la coexistence de filiales qui dépendent de la joint-venture et de filiales qui n'en dépendent pas. », a déclaré Ye Zhijian, un avocat agréé qui connaît tous les détails ainsi que les tenants et les aboutissants de l'affaire.

Les documents concernés montrent que c'était justement vers la fin des années 90 du siècle dernier que le secteur chinois de la boisson a commencé à prendre un essor prodigieux et à se développer rapidement. Pour pouvoir gagner une plus grande part du marché, Zong Qinghou, qui cumulait le poste du Président du Conseil d'administration de la joint-venture, souhaitait créer rapidement de nouveaux produits et donner plus d'ampleur à cette dernière. Mais, Danone se montrait réticent et refusait d'augmenter ses investissements. Le responsable de Danone pour la Région Asie-Pacifique a déclaré franchement « Nous ne pouvons essuyer un échec de nos produits ». Devant l'insuffisance de capacité de production, Danone a demandé à Wahaha de chercher des sous-traitants et a accepté qu'il se serve de ses anciennes filiales comme sous-traitants de la joint-venture.

En réalité, avant que les deux parties entrent en conflit, tous les produits Wahaha, y compris ceux des filiales qui dépendent ou qui ne dépendent pas de la joint-venture, ont été vendus de façon unifiée à l'extérieur par une société à capitaux mixtes et cela est reflété réellement dans l'état financier de la joint-venture et dans le rapport d'audit, car le contrôle de la comptabilité et de la gestion de la joint-venture a été chargé par Danone à Pricewaterhouse et il n'a jamais exprimé aucun doute ni aucune objection sur cela. L'avocat Ye Zhijian a indiqué : « Le contrat a été observé et respecté strictement, car durant une période relativement longue de onze années, Danone n'a jamais émis d'objection, ni même une seule. »

Des personnalités du milieu économique intérieur ont fait l'analyse suivante : les filiales de Wahaha qui ne dépendent pas de la joint-venture ont en réalité participer à la dépense de celle-ci pour la vente des produits, ce qui a permis de réduire le coût de fonctionnement d'ensemble et Danone en a profité en tant que le principal et le plus grand actionnaire de la joint-venture.

Les données rendues publiques par la joint-venture indiquent que les filiales dépendant de la joint-venture se sont développées plus rapidement par rapport à leurs consœurs qui n'en dépendent pas, car leur nombre a atteint 39 en 2006 et elles fonctionnent à plein régime toute l'année. Grâce à la gestion de la partie chinoise, la joint-venture a dépassé chaque année le quota de production prescrit par le Conseil d'administration, alors que le taux de rendement annuel de chaque projet de la joint-venture a été toujours de 40% environ.

« Wahaha n'a aucunement violé le contrat et c'est justement Danone lui-même qui l'a enfreint ! », estime Wahaha. Au début de l'année 2000, Danone a déclenché une grande et une vaste 'campagne d'achat' et a réalisé l'acquisition de Lebaishi, qui était alors le principal adversaire de Wahaha et Qin Peng, qui a été durant de longues années un des administrateurs de la joint-venture, est devenu le Président de celui-ci et réalisant ainsi le partage du marché. Par la suite, Danone a acquis successivement Yili, Huiyuan et d'autres entreprises du secteur de la boisson, ce qui a apporté de grandes pertes à Wahaha.

Source: le Quotidien du Peuple en ligne